La resistencia al cambio

La resistencia al cambio

La resistencia al cambio

Un problema común que aqueja a muchas empresas

“La resistencia al cambio es parte del cambio mismo”, figura en algún texto especializado que describe el cambio empresarial, y realmente es así.

Haciendo una lectura más amplia, se podría decir que este principio es aplicable a todos los órdenes de la vida, y por ende, con mas razón a las organizaciones, donde son tantas las personas, intereses y voluntades en juego a partir de cada propuesta de cambio.

Por otro lado, se podría agregar que la resistencia al cambio es una reacción lógica de las personas, tan esperable como posible de manejar.

Cuando se aborda la realidad de cada empresa se llega a un diagnóstico claro: “el cambio es siempre necesario”, mas allá de la situación competitiva y financiera de la empresa. Este es un fenómeno de nuestros tiempos tan efímeros, competitivos e inestables, donde la tecnología, los conocimientos y los mercados evolucionan con una dinámica muy difícil de predecir.

Por otro lado, es claro que si bien el cambio es siempre necesario, la “intensidad”, “profundidad” y “tiempos” del cambio dependerán de la situación particular de la empresa y de ésta en relación con el mercado en el que actúe.

Ahora bien, existen tres niveles de resistencia al cambio: estratégico, táctico y operativo.

El primero (estratégico)
, tiene que ver con la resistencia que presentan los propios socios y directores, y el entorno familiar directo de los dueños.

Respecto de este nivel de resistencia “estratégica”, es por excepción, es decir, si no se supera y no se logra obtener convencimiento, compromiso y apoyo de este grupo de interés, no se debe encarar el cambio, ya que lo mas probable es que la transformación propuesta quede a mitad de camino y tal vez con consecuencias o resultados no deseados que hasta pueden empeorar la situación actual.

El segundo (táctico)
, tiene que ver con la resistencia que presentan las personas clave de la organización, tanto sea en puestos de mando como en puestos muy específicos o difíciles de reemplazar.

Este segundo grupo de interés es por demás complejo aunque, a diferencia del anterior, no es determinante de que el cambio se realice o no.

Aquí lo conveniente es lograr el convencimiento, compromiso y apoyo a través de políticas claras de comunicación e incluso de participación activa en el diseño y la implementación del cambio.

A veces una actitud directiva muy firme y decidida al inicio del proceso, sirve como “punta de lanza” para vencer la resistencia de este grupo. A eso se refiere por ejemplo la técnica de “linchamientos ejemplares”, a través de sanciones disciplinarias, suspensiones y hasta despidos en casos extremos y de ser necesario, mencionada entre las técnicas propuestas mas abajo.

El tercer nivel (operativo), es el que deriva de las personas con menos poder e influencia en la organización, que suelen unirse o abroquelarse en pos de negociar con mayor fuerza la posición de resistencia.

Si bien es el nivel que mas problemáticas presenta, es el mas manejable, a través de técnicas de comunicación efectiva, pero por sobre todo demostrando una actitud directiva firme e inquebrantable respecto de la transformación propuesta.

En caso de presentarse una negociación en bloque o con representantes, lo conveniente es “aislarlos” a través de hablar uno por uno con los empleados y sumando voluntades hasta dejar en absoluta minoría a quienes se alzan con mas ímpetu contra el cambio.

Cómo cambiar

Respecto de las técnicas aplicables en general para luchar contra la resistencia al cambio de las personas dentro de las organizaciones, y según el caso específico de cada empresa y su cultura organizacional, se pueden mencionar las siguientes:

  • Liderazgo fuerte
  • Comunicación clara y eficaz
  • Participación en el grupo dominante y agentes de cambio
  • Participación en algunos análisis y decisiones
  • Pruebas piloto, ejemplos y establecimiento de modelos de referencia
  • Logro de éxitos rápidos en algunas variables y su difusión
  • Estímulos extrínsecos, a partir de la concientización de que el objetivo primordial es mantener la empresa en vigencia y competitiva, lo que redundara en estabilidad laboral
  • Estímulos intrínsecos, a partir de asignar nuevas responsabilidades y tareas mas acordes con las expectativas individuales de cada persona
  • Linchamientos ejemplares
  • Coerción enérgica, en casos estrictamente necesarios

Al tratar de implementar un cambio en una organización, e independientemente de su nivel de intensidad, profundidad y duración, debe tenerse siempre en cuenta la “resistencia al cambio” como parte previsible del mismo.

Si dicha variable es planeada y manejada adecuadamente, serán mayores las posibilidades de éxito y por sobre todo, menores los inconvenientes o sobresaltos a resolver durante la implementación, y siendo que la evolución y la inestabilidad en los mercados actuales son una constante, lo mejor siempre será tener esta cuestión en cuenta, en pos de lograr los tan ansiados avances o mejoras de la manera mas adecuada posible.

 

Por Néstor Setzes | setzes@ub.edu.ar
Profesor y Técnico Universitario en Administración Pyme