Ideas para un 2020 difícil

LA CRISIS Y LOS RECURSOS HUMANOS

Ideas para un 2020 difícil

Cuatro importantes integrantes del staff de Aftermarket vuelcan aquí ideas de gran interés para encarar este año signado por mucha inquietud. Para leer y pensar.

Por Eduardo César Iribas | eiribas@arnet.com.ar
Licenciado en Comercialización y Químico. Experto en Negociación

Los que teníamos empresa en el 2001 sabemos que es un año o una etapa difícil, habiendo salido o no del problema.

Si bien no todas las industrias o rubros son iguales, y tienen una serie de contaminantes diferentes, debemos pensar en como sortearlos. Para ello es importante tener ideas que se traduzcan en actitudes que nos permitan seguir “estando”.

En mi tema, la negociación, sobre el que escrito varios artículos en Aftermarket, en muy importante tener en cuenta que:

  • Nuestra predisposición a negociar favorablemente y la aplicación de los principios básicos ya conocidos en este tema NO DEBEN CAMBIAR.
  • No perder de vista que nuestro cliente o proveedor necesitan tanto de nosotros, como nosotros de ellos.
  • Saber que el negocio, arreglo, contrato o lo que sea motivo de la negociación, será de menor cuantía que los del pasado, pero no por eso debemos poner menos énfasis, ganas, o subestimarlo, ya que nos ayudará a perdurar en el tiempo.
  • Considerar que en momentos difíciles podemos romper o dañar relaciones que tienen mucha antigüedad y valor para ambas partes y luego es difícil recomponerlas.
  • Mantener las fidelidades cuando son reciprocas y cuidar la relación con vistas a un futuro mejor, que no será tan lejano.
  • Tratar de mantener las relaciones con los “confiables“ del pasado y de siempre.

Estos pequeños consejos, que yo ya comencé a aplicar en mi PYME, son válidos tanto hacia fuera como hacia adentro de la empresa, aunque sé que es más sencillo cuánto más pequeña la estructura.

Que tengamos SUERTE para afrontar este difícil año que comienza, pero AYUDEMOSLA

LA CRISIS Y LOS RECURSOS HUMANOS

 
 
Por Bernardo Hidalgo | bernardo@bhidalgo.com.ar
Presidente del Grupo Hidalgo, consultora especializada en Recursos Humanos y en tercerización
de servicios de recursos humanos, liquidación de sueldos y administración de personal.
Es profesor de Posgrados de UADE y EDDE.

Desde que tengo uso de razón (¡y ya voy por los 50 años!) los argentinos hemos transitado muchas crisis.

Tantas han sido que las hemos bautizado del mismo modo que los Americanos (del Norte) nombran a sus huracanes y tornados. Quizás deberemos llamar “Crisis Kathrina” en vez de “Efecto Tequila”, no lo sé.

Pero en fin, si estás aquí leyendo esta nota y tenés más de 20 años entonces te felicito, sos un sobreviviente. Y como diría Nietzsche, “lo que no te mata te fortalece”. Entonces debemos tener una gran cantidad de anticuerpos.

Bromas aparte nos encontramos dentro de un problema que tiene varias connotaciones, tanto internacionales como locales. Como no soy un experto en economía ni he explorado aún las buenas artes de la futurología sólo haré mención a aquellas cosas que sería bueno hacer para afrontar un año que es complicado, siempre desde la óptica de los Recursos Humanos.

Van algunas ideas:

¿Crisis terminal o crisis parcial?
¿Debo cerrar mi empresa o una línea de producción? ¿Es necesario que desvincule a todo el personal o sólo a algunos? ¿Cierro todos los locales o sólo algunos?

Es el primer análisis que deberíamos hacer. Cuando las crisis son terminales las decisiones son drásticas. Las empresas abandonan los países, venden –o rematan- sus activos y cierran. Muchas veces las marcas son atendidas por distribuidores para continuar con el servicio. Si tu empresa está en estas circunstancias, entonces es necesario actuar de una vez. En estos casos no conviene prolongar la agonía de la gente. “Si le vas a cortar la cola a un perro hacelo de una vez y no de a poco”, diría el veterinario de campo. Espero que no estés en estas circunstancias.

En cambio si la crisis es parcial, lo que significa que debés deshacerte de algunos activos y despedir a algunos empleados, entonces permitime que te dé alguna orientación:

ANÁLISIS DE VARIABLES ANTES DE COMUNICARLAS
En el campo de los recursos humanos hay dos momentos: antes de la comunicación de las decisiones y después. Aunque parezca un detalle, en realidad no lo es. Cuando comunicás un proceso de reestructuración, la información y sus efectos ya no te pertenecen. Son del público a quien comunicás.

Tu empresa puede informar un proceso de cambio con la mejor intención de que el barco continúe a flote, pero algo muy diferente es la manera cómo la gente se tome esta noticia. Por eso, durante la primer parte, es importante que analices toda la información disponible.

  • ¿Cuál es el costo del personal?
  • ¿El impacto de los salarios es importante?
  • ¿Cuánto me ahorro si debo despedir?
  • ¿A quienes? ¿Cuál es el razonamiento que se utiliza para despedir personal? ¿La antigüedad, la capacidad? Te recuerdo que, como esta será una crisis pasajera, hay que pensar que cuando nos recompongamos, vamos a necesitar de los mejores recursos humanos.

DAR EL EJEMPLO
Durante el proceso de despidos (si no hay mas remedio que hacerlo), la gente observa mucho las conductas de los directivos y si estos son dueños, más aún. Si pensabas cambiar el auto, es bueno demorar la decisión, si querías hacer un viaje y podés suspenderlo, es una buena medida. Quizás desde el punto de vista financiero no tenga impacto en los números generales pero “la imagen es todo” diría un slogan.
Hay que mantener alta la moral de la gente.

INFORMAR
Es bueno mantener informado al personal respecto de la situación de la compañía y del estado de la crisis. ¡Pero atención! No hay que informar todo a todos. Hay mucha gente que no está preparada para recibir malas noticias. En algunos casos se inmoviliza y no actúa. (Este es el principal y más serio inconveniente que ocurre en estos casos: que la gente no haga cosas)

TRABAJAR LOS TEMAS CON LOS LÍDERES.
Cuando digo líderes me refiero tanto a los gerentes como a los supervisores o a todos aquellos que sean referentes del resto. Los líderes son valiosos aliados en estas circunstancias aunque pueden resultar desastrosos si traccionan de manera negativa.

El personal dentro de las empresas no es neutro: tracciona positivamente o negativamente. La manera de su accionar dependerá muchas veces de los directivos y de la manera de motivarlos.

PONERLE FECHA DE VENCIMIENTO A LA CRISIS
Las crisis son dolorosas. Y en este aspecto hago una similitud con el dolor de muelas, cuando salgo de visitar a mi dentista. En ese momento la muela me duele mucho y la pregunta que le hago es… “¿Hasta cuanto me va a durar el dolor?”. Entonces el especialista, que ya me conoce, me da un momento que transformo en horas, minutos y segundos y empiezo a contar el tiempo que falta. Esto me da una esperanza.

Bueno, con las crisis es algo parecido. Es tan importante la profundidad del problema como la duración del mismo. Porque si lo vemos con ambas medidas entonces podremos tomar decisiones de manera más acertada.

Entonces pensemos… los sabios de la economía aseguran que los indicadores comenzarán a restablecerse en 9, 12 ó 18 meses. Bueno, ya le estamos poniendo fecha de vencimiento.

¿Esto no te da un poco de esperanza?
A mi sí.
Será por eso que soy un sobreviviente.


“VIVIR UN DIA A LA VEZ”

 
 
Por Gerardo Klajnberg | gerardok@aftermarket.com.ar
Director de negocios de Aftermarket Consultores.
Especialista en canales de distribución.

El tema de la crisis es muy especial. Si fabricamos productos específicos que nos compran las armadoras de automóviles o terminales, es momento de salir a buscar otros mercados como el del Aftermarket. Sea con el mismo producto u otro. Pero si somos del mercado del aftermarket ya sabemos que vamos a salir fortalecidos tal como decía Bernardo Hidalgo. “Lo que no mata fortalece”.

Igualmente no dejamos de vivir semanas o meses de incertidumbre y pena. Nos preguntamos y repreguntamos: ¿Qué hice mal? ¿Tengo tecnología y no tengo clientes? ¿Tengo clientes pero no puedo satisfacerlos?

Mi recomendación es que haga como aquellas personas que tienen ciertos hábitos que quieren dejar vicios como la droga: “Viva un día a la vez”.
¿Se acuerda cuando empezó con lo que hoy es su gran empresa? ¿Que tenía el cheque firmado y que debía cubrirlo con la venta cotidiana? Es igual.

Hay que vivir día por día y tratar de trabajar con la mayor austeridad posible sin dejar de hacer lo que hacía antes.

Recortar los extras en un porcentaje similar a las caídas de las ventas, si las hubiere. Igualmente hay empresas que cuando se les caen las ventas entienden que es el momento donde más deben invertir en generar demanda. Promociones, publicidad y otras técnicas.

Es un tema cultural: Haga lo que sabe hacer, no derroche y pase día a día de a uno.

La receta no es mágica y cada empresa requiere una estrategia particular. Si nos quiere enviar sus consultas con gusto y en forma gratuita se las responderemos para contribuir a su éxito.

Hay 7 claves de Estrategia de Multinivel que voy a compartir con usted.
No son únicas pero son las 7 Claves Estratégicas que pude definir hasta ahora.

1. Sin secretos.
La estrategia de la empresa debe ser comunicada como decisión de compartir información.

2. Todos deben saber y entender.
La forma de explicarla debe ser coloquial y debe entenderse en todos los niveles

3. Con Igualdad.
A todos los sectores hay que tratarlos de la misma forma y no porque Ventas me genera el dinero lo trato mejor que a Logística.

4. Para los objetivos de la empresa y de los empleados.
Al comunicar hay que ponerse en los zapatos de los demás.

5. Conectividad entre la estrategia y los objetivos cumplidos a corto mediano y largo plazo.
Explicar cómo llegamos hasta aquí. Para luego decir que se espera de cada uno.

6. Control por indicadores (Key Proccess Indicator)
El control por indicadores claves y no control por emoción.

7. Potenciar Personal.
Evaluar el potencial de cada persona para invertir en ellos.
Para todo esto, la definición clara de la estrategia y la definición clara de la táctica es el primer paso.

Recuerde: ¡Ganar se elige!

PLANIFICACION Y COMUNICACION EN LOS NUEVOS ESCENARIOS

 
 
Por Ing.Mariano Ortega
Director de InduPyme

Mi abuela planteaba que frente a un panorama de crisis hay siempre dos alternativas: desesperarse u ocuparse. Vamos por la segunda, ¿le parece?
Hay dos elementos de la gestión que son fundamentales e indispensables en escenarios de cambio: “la planificación y la comunicación”.

Podemos partir con el concepto clásico de la planificación: “determinar por anticipado lo que se va hacer y como se va hacer, lo cual involucra un proceso donde se hace necesario diagnosticar, pronosticar, formular, evaluar y controlar las operaciones que han de realizarse”. Es una hermosa definición, pero cuando salimos al campo, muchas veces no sabemos por donde comenzar y nuestros recursos son finitos o, para ser mas claro, escasos.

Una crítica común de los empresarios es la dificultad de planificar en un país como el nuestro. Una vez dando un seminario a un grupo de empresarios en Santa Fe, me dijeron “Planificar en Argentina, NO SE PUEDE”. Mi respuesta fue: “En países como Suiza las variables son mas predecibles, con lo cual la planificación es un soporte, en cambio en la Argentina es básico.”

Planificar es una necesidad de cualquier organización que quiere ser rentable y ganar dinero. La frase anterior es muy tajante pero real: si no, debemos dedicarnos a otra cosa. Pero planificar no significa atarnos a hojas de Excel que pasan a ser más importantes que el negocio en sí mismo; debe ser flexible para adaptarse a los cambios.

También debemos tener en cuenta nuestra cultura organizacional. Debemos saber hasta dónde podemos planificar. No es lo mismo una empresa autopartista pyme que una multinacional japonesa, y aunque dicho así parece muy claro siempre se tiende a copiar recetas de grandes empresas y no son más que promesas de fracasos. La finalidad de la planificación es el logro de los objetivos, la eficacia trasladada a cada estructura.

La base del éxito es una planificación concreta de nuestras actividades de negocio. Esta incluye: análisis de nuestra participación de mercado, plan de ventas, plan de producción, plan compras, plan de capacitación, diversificación, costos fijos, costos variables, margen de ganancia, clientes, etc. No es intención de estas líneas desarrollar las herramientas para cada unos de estos ítems sino transmitir la necesidad de detenerse a pensar antes de ejecutar cualquier acción, y para ello nos sirve la herramienta de la planificación.

El otro concepto que habíamos definido es el de la comunicación. Debemos pensar: ¿Qué comunicar?; ¿Cuándo comunicar? ¿Cómo comunicarlo? Un principio básico de la comunicación dice que siempre comunicamos, por lo tanto la comunicación no es una elección. Nuestro silencio también es una forma de comunicación. Deben crearse ambientes de seguridad mínimos para el desarrollo de los RR.HH, de manera tal de promover los rendimientos y resultados esperados. Debemos definir canales de comunicación claros, flexibles y abiertos ya que de lo contrario el radiopasillo crea incertidumbre y coloca a la organización en pujas de poder donde el trofeo es el fracaso.

Para poder comunicar lo más importante no es solo hablar sino saber escuchar a su gente, sus clientes, sus proveedores y tomar decisiones.

Lo importante también es saber trabajar en la cadena de negocio teniendo en cuenta la relación proveedor- empresa- clientes. Esta cadena debe ser lo más corta posible en el sentido de alianzas de negocio reales, concretas y perdurables. Nuevamente el factor común es la planificación y la comunicación.

Para cerrar debemos saber que no existen recetas únicas ni mágicas. Se trata de entender la problemática y definir un plan de acción para la resolución de la misma, comunicarlo y. de manera fundamental, no dejar nunca de cuestionarlo.

 

Fuente: mundoaftermarket.com